曇りのち雨。16℃〜21℃、66％。昨日は既に立夏だった。夏日など、早くも夏の気が立ち始める。
笹塚方面にて懇親会。また楽しからずや。
成功体験の陥穽：いや自信を持つのはイイことなんすが。
事業は在庫リスクと販売機会損失のバランスだと言われます。在庫を増やせば機会損失は少なくできるし、在庫が少ないと機会損失リスクは高まります。トヨタモデルではジャストインタイムの整備により成功しました。これは物流とは逆に流れる情報流によって制御されます。一方、セブンイレブンでは機会損失を最小にするよう、品切れがないように品ぞろえをする戦略が採られました。これもPOS端末からの情報分析が鍵になります。更に最近はIoT（モノのインターネット化）があらゆる分野で取り入れられつつあります。ヨーカ堂の例に戻ると、総合スーパーにも拘らずセブンイレブンと同じような機会損失最小戦略を採ったための失敗だと言われています。セブンイレブンでは各フランチャイズが在庫責任を負っていたため、マーケティングさえ適正なら本部の負担が少なかったのです。一方、総合スーパーでは在庫が膨らむと、保管費用や金利負担以外にも不良在庫など在庫損が発生し、これが直ちに経営に影響してきます。更に創業者が衣料品で業態を拡大した成功体験を後継者たちが忖度したことにより、衣料品関係の不良在庫が大きく膨らんだことも経営悪化の一因だとゆわれています。経営者たるもの、過去の成功体験を常に自己否定する覚悟が必要になるでしょう。況してや、メディアなどに取り上げられて威張っているようでは先が見えたと言えまする。ｼﾞｬﾝ
追記）在庫縮小戦略は守りの戦略、販売機会損失極小戦略は攻めの戦略とも言えます。即ち在庫縮小戦略は手堅くリスクは少ないが、大勝ちはしないと。一方後者の積極販売戦略は、適正な商品戦略、プレマーケティングやプロモーションがあれば在庫が多少増えても売り上げがそれをカバーします。商品や業種、業態に合わせた個別戦略が採られるべきであって、カリスマトップの経験を忖度して戦略を決めるべきではないことを付記します。（いや〜、どの世界でも「忖度」ってのはありがちなんですぅ。）
